Chcemy większego wpływu na to, co się dzieje – wywiad z komisją w Kantarze

“Nagle zarząd Kantar znalazł się w sytuacji, w której musiał siąść do stołu z silną reprezentacją pracowników, która jest w stanie wywalczyć konkretne rzeczy. Obniżono liczbę zwalnianych pracowników, zrezygnowano z czynnika absencyjnego i zrealizowano program dobrowolnych odejść” – mówią pracownicy firmy, którzy niedawno przystąpili do Inicjatywy Pracowniczej.

Na czym polega Wasza praca?

Filip: Nasz związek wywodzi się przede wszystkim z działu badawczego. Robimy badania społeczne, badania rynku, badania marketingowe. Kryzys pandemiczny bardzo uderzył w naszą branżę, mieliśmy kilkudziesięcio procentowy spadek obrotów. Między innymi stąd najpierw obniżki pensji, a potem zwolnienia grupowe.

Firma znalazła się w kryzysie? Macie mniej zadań czy więcej?

Agata: Nie jesteśmy zamrożeni, mamy co robić. Wiemy, że są spadki, ale nie jesteśmy w stanie zweryfikować podawanych przez zarząd informacji o stratach. Ale mamy bardzo dużo roboty, pracujemy teraz więcej niż wcześniej.

Filip: Zwolnienia są też spowodowane procesem restrukturyzacyjnym, niezależnym od pandemii. Firma przenosi część usług do Indii i na Filipiny, gdzie może płacić mniej za pracę, gorzej traktować ludzi. Niestety, Polska nie jest w stanie w żaden sposób temu przeciwdziałać.

Kiedy założyliście komisję związkową i co was do tego skłoniło?

Filip: Dwa miesiące temu. Główną motywacją były nadchodzące zwolnienia grupowe i przekonanie, że dzięki założeniu będziemy mieć większy wpływ na to, co się dzieje.

Jednym z ważnych problemów w naszej firmie są też nadgodziny, które znacznie wykraczają poza normy pracy. Jest ich tak dużo, że część pracowników z działu badawczego nie ma kiedy ich odebrać, ani nie dostaje za nie pieniędzy. U niektórych osób tak się one kumulują, że nie ma co z nimi zrobić, odchodzą gdzieś w niebyt.

Agnieszka: O zwolnieniach mówiono od dawna, wszyscy pracownicy byli już tym tematem zmęczeni, zestresowani. Wahaliśmy się, czy jest sens zostać, czy uda się uchronić przed zwolnieniami. Wiele osób miało wrażenie, że nie ma sensu walczyć, bo i tak nas wyrzucą. Ale udało się zorganizować w kilka osób, co też nie było łatwe, bo w związku z pandemią pracujemy z domów, a organizowaliśmy się w tajemnicy przed zarządem. Uważam, że to był bardzo duży sukces. Obecnie jest nas około 30 osób. Od początku zostaliśmy rzuceni na naprawdę głęboką wodę, bo po miesiącu od powstania zaczęliśmy negocjacje w sprawie zwolnień grupowych. Prawie wszyscy jesteśmy bardzo zaangażowani, nie jest tak, że ciągną to dwie czy trzy osoby.

Agata: Wszyscy chcą związek, ale boją się angażować. Ja na początku sama powiedziałam Filipowi “zapiszę się, ale zakładać nie chcę”. Bałam się, że okaże się, że potem będę musiała sama to ciągnąć. Na szczęście tak nie jest, dzielimy się zadaniami, pracą.

Dlaczego wybraliście akurat komisję Inicjatywy Pracowniczej?

Filip: Jest kilka powodów. Pomysł wyszedł od grupy ludzi o przekonaniach bliskich anarchizmowi, naturalnie kierowaliśmy się w stronę IP albo Związku Syndykalistów Polski.

Uznaliśmy, że Inicjatywa ma silniejsze, bardziej rozwinięte struktury. Ale były też inne przyczyny – jeden ze starszych, bardziej doświadczonych pracowników stwierdził, że on nie dołączy do związku, jeśli będzie to OPZZ albo “Solidarność”.

Agata: Ja też długo pracuję w firmie, kiedy zaczynałam, była w niej jeszcze komisja “Solidarności”. Dla mnie sama myśl, żeby się zapisać do “S” to jakiś żart. Dla mnie to jest skompromitowany, upolityczniony związek, który w ogóle nie przyciągał ludzi. Nie sądzę, żeby ktokolwiek chciał się zapisać do OPZZ albo do “S”.

Jakie były reakcje zarządu na powstanie komisji?

Filip: Najpierw bardzo pozytywne. Kiedy poinformowałem przedstawicielkę zarządu o tym, że założyliśmy komisję, była bardzo zadowolona. Mówiła, że to świetnie, że pracownicy się angażują, że mamy kolejny ważny głos w firmie. Problemy zaczęły się przy konsultacji zwolnień grupowych.

Agata: Były próby antagonizowania związku zawodowego z Radą Pracowników, do której sama należę, zakładałam ją. Nie powiodły się, dogadaliśmy się, bo to o dobro pracowników tutaj chodzi. Najgłupsze, co moglibyśmy zrobić, to kłócić się między sobą.

Filip: Tak, pierwszym podmiotem zaproszonym na rozmowę poprzedzającą konsultacje zwolnień była Rada Pracowników. Zwróciłem uwagę na to, że to związek zawodowy jest odpowiednim organem do tego, żeby o tym rozmawiać. Wszyscy pracownicy dostali wtedy bardzo obszernego maila, w którym zarzucano mi, że próbuję wykluczyć Radę z konsultacji, co zupełnie nie miało miejsca.

Agata: Ale trzeba przyznać, że sytuacja nie jest bardzo napięta. Ja otwarcie powiedziałam na samym początku, że jestem w związku. Nie spotkałam się z żadnymi szykanami, próbami zastraszania czy wyrzucenia mnie czy kogoś innego z pracy ze względu na przynależność związkową.

A jak wyglądał cały proces konsultacji zwolnień grupowych?

Filip: W sprawie zwolnień najpierw spotkano się z Radą Pracowników. Dwa tygodnie później spotkano się już ze związkiem, przekazano nam podstawowe informacje – przyczyny, wytyczne do zwolnień. Potem spotykaliśmy się jeszcze pięcio- czy sześciokrotnie z zarządem i wynajętymi przez nich prawnikami.

Bardzo młoda, niedoświadczona i niewielka komisja stanęła do trudnych negocjacji. Skąd wiedzieliście, na jakie postulaty stawiać, co jest najważniejsze z perspektywy pracowników?

Filip: Postawiliśmy na demokrację wewnętrzną. Jesteśmy firmą badawczą i zdecydowaliśmy się jako związek przeprowadzić ankietę wśród pracowników, zapytać ich o zdanie, o ważne dla nich postulaty. Wypełniło ją prawie 200 osób. To dało nam mocniejszą pozycję w rozmowach. Budujące jest, że aż 70 proc. ankietowanych powiedziało, że Komisja Zakładowa Inicjatywy Pracowniczej reprezentuje ich interesy.

Agata: Pana prawnika zatkało, kiedy zobaczył, że dysponujemy taką ankietą. On w ogóle był zaskoczony, że my przekazujemy postulaty ludziom z firmy. Zakładał, że jesteśmy biurokratyczną strukturą, która ma swoje interesy, swoją “górę”, mówiącą nam, co mamy robić i mówić.

Agnieszka: Myślę, że ten pomysł można wykorzystać w innych zakładach pracy. Dzięki temu komisja związkowa wie, czego chcą ludzie. To też mocny argument w rozmowie z zarządem – mamy napisane czarno na białym, że pracownicy nie są zadowoleni. Dla naszego zarządu takim zimnym prysznicem była zapewne deklaracja wielu osób, że nie chcą już pracować w tej firmie.

Co udało się Wam osiągnąć w konsultacjach?

Filip: Początkowo planowano zwolnić 75 osób, w toku konsultacji obniżono tę liczbę do 65. Dosłownie dwa dni temu dostaliśmy listę, która zawiera tylko 36 nazwisk. Ta różnica prawdopodobnie wynika z wprowadzenia programu dobrowolnych odejść, który był jednym z głównych postulatów związku w konsultacjach.

Jaka jest różnica dla pracowników pomiędzy zwolnieniami grupowymi a programem dobrowolnych odejść?

Agata: Główna różnica polega na tym, że przy zwolnieniach to pracodawca wybiera osoby, które stracą pracę. Łączą się z tym wyższe odprawy, lepsze warunki niż przy zwolnieniach indywidualnych. Program dobrowolnych odejść polega na tym, że te same warunki oferuje się ludziom, którzy sami chcą odejść, choćby dlatego, że restrukturyzacja firmy sprawia, że miał się zmienić ich zakres zadań. Więc zarząd zamiast wyrzucać osoby, które chciały zostać, zapewnił lepsze warunki zakończenia współpracy tym, którzy i tak nie byli już zainteresowani pracą dla Kantara.

Ograniczenie zwolnień to duży sukces. Co jeszcze udało się Wam osiągnąć?

Filip: Dla nas bardzo kontrowersyjne było to, że wytyczną do zwolnień była dyspozycyjność pracownika i absencje w ciągu roku poprzedzającego zwolnienia grupowe. Baliśmy się, że takie kryterium uderzy przede wszystkim w kobiety, bo to one zwykle biorą urlopy macierzyńskie. Jesteśmy też w stanie globalnej pandemii, wiosną to głównie pracownice wzięły wolne na opiekę nad dziećmi, kiedy szkoły i przedszkola były zamknięte. Udało nam się przekonać zarząd, żeby zrezygnował z tego rozwiązania.

Podsumowując, udało nam się kilka rzeczy wygrać: obniżono liczbę zwalnianych pracowników, zrezygnowano z czynnika absencyjnego i zrealizowano program dobrowolnych odejść.

Agnieszka: Dla mnie najważniejsze było wydłużenie okresu wypowiedzenia dla osób zatrudnionych na umowach cywilnych. Dużo osób w firmie rozpoczynało tak pracę, a dopiero po jakimś czasie, nawet kilku latach, przechodzili na umowę o pracę. Przy zwolnieniach okazało się, że ich okres wypowiedzenia, który jest zależny od stażu pracy, będzie liczony tylko od tego okresu na umowie o pracę, a nie od całej współpracy, która trwał czasem kilka lat. W procesie konsultacji firma zdecydowała się na to, żeby przystać na nasz postulat i sprawiedliwie wyliczyć okresy wypowiedzenia, niezależnie od formy zatrudnienia.

W taki sam sposób firma liczy okres wypowiedzenia osobom, które były zatrudnione na b2b, które pod koniec 2019 i na początku 2020 roku zostało wręcz zmuszonych do przejścia na umowy o pracę, jednak tym osobom firma zagwarantowała takie wyliczenia jeszcze przed rozpoczęciem konsultacji.

Agata: Tak, to był bardzo ważny postulat dla tych pracowników. Domagali się oni tego, żeby nie tylko wydłużyć im okresy wypowiedzenia, ale też odpowiednio wyliczyć odprawy, tego niestety nie udało się osiągnąć, zarząd się nie zgodził, bo pewnie uznali, że za dużo by ich to kosztowało.

Jak uważacie – czy narzędzia, jakie macie jako związek zawodowy, w takim procesie jak ten, ale też generalnie w negocjacjach z pracodawcą, są wystarczające?

Agata: Ja jestem rozczarowana kwestią reprezentacji pracowniczej w Polsce, czy to jest rada, czy związek. Zarząd z nami rozmawiał, ale w końcu mógł robić co chciał. Czasami mam wrażenie, że oni mogą wszystko, a my nie możemy nic. Nawet w rozmowach z kolegami i koleżankami pojawia się takie przekonanie “to jest prywatna firma, właściciel może robić co chce”. Jest właścicielem firmy, ale czy jest właścicielem ludzi, którzy na niego pracują?

Agnieszka: Prawo pracy w Polsce jest beznadziejne, mamy bardzo mało praw jako pracownicy. Największym problemem dla mnie jest brak jawności – toczy się proces restrukturyzacyjny, codziennie podejmowane są ponad naszymi głowami decyzje, działania, o których nikt nam nie mówi i nikt ich z nami nie konsultuje.

Filip: Dla mnie najbardziej absurdalne jest to, że teoretycznie toczą się negocjacje, a na koniec zarząd może zrobić to co chce. Tak właśnie ostatecznie stało się w naszym przypadku – jako związek nie podpisaliśmy porozumienia dotyczącego zwolnień grupowych, więc odbędą się one według regulaminu, pisanego jednostronnie przez pracodawcę. Na szczęście zarząd naszej firmy zdecydował się utrzymać postanowienia ze spotkań ze związkiem i radą, mimo że nie był do tego prawnie zobligowany.

Jestem też zły, że nie jesteśmy w stanie się dowiedzieć, jak faktycznie wyglądają straty firmy – czy właściciel naprawdę musi “dopłacać pieniądze do biznesu”, czy po prostu nie zrealizowaliśmy narzuconych celów, nazywanych “targetami”, w korporacjach często ciężko odróżnić te dwie sytuacje.

A jakie widzicie plusy z założenia komisji?

Agata: Liczy się efekt i to, że ktoś w ogóle zaczął z nami dialog. Ja pracuję w tej firmie od 15 lat i nikt nigdy z pracownikami w ten sposób nie rozmawiał. Nasza firma to takie miejsce, gdzie z szefami jest się na “cześć”, oni się przyjaźnią z niektórymi osobami z załogi. Więc ten kontakt jest, ale nieoficjalny, “koleżeński”. Kiedy zaczynałam tu pracować, słyszałam, że moją reprezentacją ma być mój kierownik działu – tylko że do jego obowiązków należy stanie za zarządem, a nie za naszym interesem.

A nagle zarząd znalazł się w sytuacji, w której musiał siąść do stołu z silną reprezentacją pracowników, która jest w stanie wywalczyć konkretne rzeczy – to jest super.

Rozmawiała Justyna Samolińska, Warszawska Komisja Środowiskowa

www.ozzip.pl